En una pequeña empresa de software (que incluye SaaS / B2B pero también B2C), según mi experiencia, la estructura de informes ideal para la persona de producto senior es informar directamente al CEO. Divulgación completa: soy un vicepresidente de productos que informa a un CEO, por lo que soy un poco parcial. 😉
Pero mis expertos en PM favoritos, como el Grupo de productos de Silicon Valley, parecen estar de acuerdo, por ejemplo, de The VP Product Role:
Organizacionalmente, este rol generalmente administra a los propietarios / gerentes de productos y a los diseñadores de experiencia de usuario, y generalmente informa al CEO. Con algunas excepciones, es importante que este rol sea un par para el CTO y el VP Marketing.
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La gestión de productos es inherentemente un acto de equilibrio. El producto debe ser algo que los clientes quieran comprar, que las Ventas puedan vender, que Dev pueda construir, que el Soporte pueda apoyar, etc. Tener el Producto como una organización independiente con un fuerte respaldo del CEO ayuda a PM a lograr ese equilibrio sin una unidad interna como Sales o Ingeniería desplazando la voz del cliente u otros equipos internos.
Dicho esto, hay muchas formas de crear un organigrama. Otras opciones que he visto incluyen:
- El caso más común es cuando un CEO quiere delegar toda la responsabilidad de productos e ingeniería a un ejecutivo. A esta persona a menudo se le llama “VP Products” (¡la “s” es importante!) Y tiene informes tanto de Ingeniería como de PM. Las ventajas de este enfoque es que aísla a la gente de producto + ingeniería de la aleatorización que ocurre en el nivel ejecutivo. Las desventajas dependen de quién es el VP Products, porque se necesita un conjunto de habilidades especiales para administrar equipos multifuncionales, incluidos el producto y la ingeniería. Si el gerente está demasiado concentrado en la ingeniería, entonces PM puede no recibir suficiente atención y los productos de la compañía sufrirán.
- A medida que las empresas tecnológicas crecen, a menudo no tienen una sola cabeza de producto. En cambio, cada unidad de negocio puede tener su propio VP Product. Sin embargo, parece haber una tendencia en contra de este enfoque en las compañías actuales de Valley, argumentando que tener una organización de producto compartida puede ayudar a unificar los productos de la compañía y generar sinergia entre productos.
- Otro caso es si el equipo ejecutivo es mucho más alto que el jefe de producto, entonces el CEO puede no querer una persona menor en el equipo ejecutivo y / o no tiene el tiempo o la inclinación para administrar a esa persona menor. En este caso, el jefe de producto puede informar al vicepresidente de marketing o vicepresidente de ingeniería, que puede defenderlos y guiarlos mejor que el director general. ¡Por supuesto, el mejor enfoque puede ser contratar a un primer ministro más veterano!
- Con menos frecuencia, el vicepresidente de marketing puede tener un conjunto inusualmente amplio de habilidades y puede manejar tanto la gestión de marketing tradicional (generación de leads, relaciones públicas, soporte de ventas, etc.) como PM (hoja de ruta, gestión de proyectos, trabajando en estrecha colaboración con ingenieros) en la misma organización .
- En las empresas tecnológicas más antiguas, no existía una organización de productos separada del marketing. Los equipos de productos independientes son un invento reciente. En los años 80 y 90, el rol del producto solía ser parte del marketing, que a su vez a menudo informaba en ventas y marketing. Dada la aceleración en el ritmo de los negocios, las nuevas empresas de hoy se mueven más rápido al ser más “planas”, con los roles de marketing y PM generalmente desglosados e informando al CEO. Pero si el CEO o el equipo ejecutivo provienen de un entorno más tradicional, pueden estar esperando el mismo tipo de estructura tradicional.
Raramente he visto informes de productos en ventas, porque los temperamentos de los grandes VP de ventas y VP de productos no suelen superponerse demasiado. Por lo general, se llevan bien como compañeros, pero no tienen mucho que ofrecerse como gerentes.
Los grandes gerentes de ventas están centrados en el producto * actual * y capacitan al equipo de ventas. Los grandes PM se centran en el futuro, en construir cuidadosamente el mejor producto que durará. Pero este enfoque es exasperante desde la perspectiva de un vicepresidente de ventas cuyo trabajo está en juego si no cumple con los números de este trimestre. Independientemente de la relación de informes, las ventas inevitablemente empujarán a PM a un trabajo táctico a corto plazo que aleatorizará al equipo de desarrollo, al igual que los desarrolladores presionarán a PM para que les permita escribir un mejor código a expensas de los entregables a corto plazo. Al hacer que el Producto sea similar a Ingeniería, Ventas y Marketing, aumenta la probabilidad de que esas fuerzas en conflicto puedan mantenerse en equilibrio.
