Un par de ejemplos relevantes que pueden o no ajustarse a su marco:
El Newton de Apple envió, pero no tuvo éxito, y por lo tanto fue enlatado como parte de los problemas más amplios de la empresa (entonces). General Magic fue otra aventura en un espacio similar, surgido de Apple por razones similares (además de algunas positivas). Hay conexiones claras en concepto y personal entre Newton y General Magic y las historias de iPod, iPhone y Android.
Se ha escrito mucho sobre los falsos amaneceres del mercado de PDA. Lo que he leído (y experimentado, hasta cierto punto, de primera mano) se resume en dos explicaciones alternativas para la falla inicial y el éxito posterior de la interrupción.
- ¿Cuál es la mayor innovación que veremos en las ciudades en la próxima década?
- En general, ¿las patentes son buenas o malas para los consumidores finales?
- ¿Son las innovaciones más difíciles de hacer hoy que en el pasado porque el mundo ya está tan desarrollado?
- ¿Cuáles son los mejores ejemplos de ventaja competitiva que se derivan de factores además de las características del producto?
- ¿Las regulaciones de emisiones estrangularán industrias como la Industria de la Energía o se adaptarán sin lesiones?
El primero se centra en el estricto control ejercido por las compañías de telecomunicaciones, que siempre buscaban gestionar muy estrechamente la canibalización de los ingresos. Eso es ciertamente plausible: el auge de Blackberry tuvo que ver con su enfoque en crear nuevas fuentes de ingresos para los operadores de red. Según esa explicación, Apple era innovador pero no podía asociarse, por lo que Newton no tenía a dónde ir; General Magic era amigable para el operador, pero carecía de la visión del consumidor para permitir que se desarrollara la interrupción habilitada por la tecnología.
La segunda explicación sugiere que el avance final fue que Apple trajo ofertas de medios a la fiesta, primero en iPod y desde entonces. En ese sentido, la tecnología disruptiva se introdujo esencialmente de contrabando debajo de un cambio incremental, lo que permitió retener y entregar música desde un dispositivo portátil de bolsillo, con el acuerdo de los titulares de derechos, y para el deleite de los consumidores adinerados.
El otro caso relevante que mencionaré es Xerox.
Xerox Corporation creó Interpress, un lenguaje de descripción de página destinado a revolucionar la interfaz entre programas gráficos e impresoras. Interpress logró llegar a la naturaleza en varias formas, pero tuvo poco impacto o éxito comercial. John Warnock y Chuck Geschke vieron a Interpress como una valiosa prueba de concepto que clamaba por un sucesor más ambicioso, y querían seguir con un lenguaje informático completo para ejecutar en una nueva generación de impresoras.
Xerox no compró, por lo que Warnock y Geschke saltaron. El formado Adobe Systems, creó Postscript y persuadió exitosamente a Apple para que lo licenciara para sus impresoras Laserwriter, ayudando a Apple a alcanzar el dominio en una gama de nichos gráficos y de diseño. El PDF hijo de Postscript hace un trabajo igualmente vital, aunque mucho más compacto, al permitir que el material visual elegante se vea e imprima de manera consistente en muchas plataformas.
Diría que el problema aquí es que la idea de un lenguaje de descripción de página fue útil en lugar de perjudicial, y hubo (y siguen siendo) muchos rivales en el campo. Interpress como producto de la compañía fue uno de los muchos que compitieron por el acceso a una red de ventas y socios con muchas alternativas. Adobe, como empresa envuelta en un solo producto, no tuvo más remedio que explorar todas y cada una de las oportunidades de ingresos, y todas las razones para capitalizar su primera gran oportunidad. Cuando el Laserwriter de Apple comenzó a hacer olas, Adobe tenía una cola de fabricantes de impresoras que ahora deseaban poder presumir de tener la misma tecnología y estaban dispuestos a pagar tarifas sustanciales de implementación y licencia.
