Esta es una gran pregunta y una en la que he pensado durante mucho tiempo. Como algunos probablemente saben, estuve en Microsoft del ’83 al 93, todavía tengo algunos amigos talentosos que trabajan allí y tengo un cariño residual por el lugar.
Primero, para ser justos, es necesario señalar que en los últimos años Microsoft ha demostrado una serie de innovaciones interesantes, por ejemplo, Kinect (nee Project Natal), y ha creado al menos una nueva innovación comercial exitosa: XBox Live, que tiene un se estima que 10 millones de suscriptores que pagan (@ $ 50 / año es un negocio con un margen muy alto de $ 500 millones).
Dicho esto, no hay duda en mi mente de que la capacidad per cápita de Microsoft para introducir innovaciones efectivas en el mercado en 2010 se parece mucho más a la de IBM o HP que a la de Google o Apple. Así que compro la premisa central de la pregunta.
¿Entonces por qué? Reduciría mi respuesta a cuatro puntos centrales:
1. Centricidad del software para PC: Microsoft era, y sigue siendo el núcleo, una empresa construida y financiada por un paradigma de software para PC.
Los dos motores económicos centrales de Microsoft, Office y Windows, son productos de software para PC. Así es el tercer mejor negocio de Microsoft: software de servidor. Si bien pasan por 2 canales primarios diferentes: Office y Server se venden a empresas, y Windows se vende principalmente a través de OEM de PC: el negocio principal es el mismo, cobrar por unidad vendida.
Como Bill (Gates) ha dicho muchas veces: “Me gustan las empresas donde hay un alto costo fijo de construir algo y un costo variable muy bajo por unidad”. Implícito en lo último, por supuesto, es que a uno se le paga sustancialmente más por unidad que el costo variable de hacerlo.
2. Mundo posterior a la PC: la mayor parte de la acción en innovación tecnológica hoy en día tiene lugar en áreas donde (i) la fortaleza del software de la PC por sí sola no es suficiente, y (ii) los modelos de negocio que conducen al éxito son muy diferentes a los del modelo. sobre el cual Microsoft se basó y todavía está en el núcleo del ADN de Microsoft.
Las mayores fuentes de innovación de creación de valor en los últimos 5 años han sido:
(a) Búsqueda entregada a los consumidores / usuarios finales en la Web de forma gratuita, respaldada por anuncios orientados extremadamente valiosos (Google)
(b) El dispositivo integrado de hardware / software / servicio juega monetizado vendiendo el dispositivo y luego vendiendo servicios en la parte superior del dispositivo (Apple, RIM)
(c) Plataformas de redes sociales que son gratuitas para los consumidores, basadas en información generada por el usuario puesta en marcos estructurados altamente integrados y extensibles, monetizados de diferentes maneras (Facebook)
Aunque Microsoft hizo jugadas serias en los dos primeros, llegaron muy tarde a la fiesta y le permitieron al líder establecer una ventaja competitiva masiva y una participación de mercado súper alta. Además, dado que los líderes (Google, Apple, RIM) han sido muy competentes y duros, los esfuerzos de recuperación de Microsoft (Zune, Bing) no han podido obtener una tracción significativa.
Una nota sobre Android como un competidor de Apple en dispositivos móviles y tabletas (b) y el intento de Microsoft de competir en “algo así” de la misma manera (vendiendo una plataforma). El enfoque de Google para (b) es tratarlo como un negocio que está fundamentalmente subordinado al (a) negocio y modelo de negocio. Por otro lado, los esfuerzos de Microsoft se han visto afectados por la fricción asociada con el intento de Microsoft de vender Windows Mobile / Phone / etc. a un precio positivo en comparación con el enfoque de Google “Código abierto / libre con cadenas”.
Además, Microsoft tiene un camino de escombros asociado con su esfuerzo de una década para establecer Windows Mobile. Entonces, aunque Microsoft nominalmente tiene una gran base instalada de Windows Mobile, desde el punto de vista del desarrollador (y, por lo tanto, del consumidor), la base instalada de Windows Mobile no es un objetivo coherente de la misma manera que las bases de iPhone y Android.
Para ser justos, hay un área que no es de PC donde Microsoft ha tenido éxito, y es Xbox. En ese negocio, Microsoft entró relativamente temprano (hace 9 años), adoptó un enfoque integrado de hardware / software / servicio e hizo suficiente tracción comercial en su primera generación como para que su segunda generación (Xbox 360) alcanzara una masa crítica en al menos algunos mercados importantes, y por lo tanto rentables. Pero, al menos hasta ahora, Xbox es una parte atípica en lugar de una parte repetible del libro de jugadas de Microsoft.
3. Economía y cultura de monopolio: los dos negocios principales de Microsoft, Windows y Office, son monopolios naturales para el ganador. Lo que se necesita para mantener estos negocios de una manera financieramente exitosa es muy diferente de lo que se necesita para crear nuevos negocios exitosos.
Esto refuerza aún más la cultura dominante y requiere un esfuerzo y un enfoque extraordinarios para superar, especialmente cuán fundamentalmente diferentes son las mayores oportunidades comerciales adyacentes de los principales motores financieros de Microsoft. Además, debido a que los dos monopolios son tan rentables, cualquier negocio nuevo sufrirá en comparación con estos monopolios durante muchos años, especialmente si ya existe un titular viable.
4. Liderazgo: Cualquier discusión sobre este tema debería tener en cuenta que Microsoft ha tenido un líder diferente durante la última década que tuvo durante sus primeros 25 años. Habiendo conocido a Steve Ballmer y Bill Gates durante 27 años, ciertamente tengo fuertes opiniones sobre sus fortalezas y debilidades relativas. Ambos son súper inteligentes y de carga dura. Pero hay 2 diferencias críticas, en mi opinión.
(a) Escucha y apertura a cualquier comentario. En mi década de trabajar con él, Bill siempre desafiaba puntos de vista opuestos, a menudo de manera agresiva y en ocasiones cáustica. Si no sabías tus cosas, eras tostada. Si a usted no le gustara su estilo agresivo de confrontación, es probable que le duelan los sentimientos y que renuncie. Pero si tenía una piel gruesa y mucha pasión, podría hacer su caso y, a menudo, realmente mover el medidor tecnológicamente y / o estratégicamente. Y cuando lo hizo, sabía que realmente había hecho bien su caso. En otras palabras, Microsoft con Bill a la cabeza era una empresa que siempre toleraba, y a menudo fomentaba, muchas ideas y puntos de vista diferentes, incluidas las opiniones con las que se sabía que el CEO no estaba de acuerdo.
Nunca trabajé para Microsoft con Steve como CEO, por lo que mis puntos de vista aquí se basan en datos de segunda mano de Steve como CEO, combinados con datos de primera mano que en su mayoría tienen al menos 17 años. Además, Steve fue literalmente la persona que me contrató en Microsoft y me ayudó en múltiples ocasiones mientras estuve allí. Habiendo dicho todo eso, lograr que Steve cambiara de opinión una vez que estaba decidido siempre fue extraordinariamente difícil y, a menudo, parecía literalmente imposible. Además, incluso intentarlo era a menudo muy desagradable, incluso para los estándares de Microsoft. Como resultado, vi a muchas personas, incluidas muchas personas buenas, simplemente “aceptar” a Steve en lugar de luchar por lo que creían.
(b) Negocios de consumo amorosos. Bill fue (y es) un politólogo que tiene una curiosidad intelectual legítima por casi cualquier tema. Este puede ser uno de sus 2-3 rasgos más notables. Steve, por otro lado, siempre fue un tipo que amaba las empresas B2B pero, en mi opinión, tenía menos pasión por las empresas de consumo de Microsoft. Eso puede haber cambiado en los últimos 15 años, ciertamente no lo sé. Pero, al menos alrededor de 1983-1993, Bill fue el principal patrocinador de casi todas las iniciativas de consumo de Microsoft, mientras que Steve era un tipo que amaba los negocios pero parecía menos enamorado de los caprichos, la moda y el capricho de los consumidores.
Otros también han observado estas diferencias, por ejemplo http://www.fastcompany.com/magaz …
Al hacer estos 4 puntos, estoy tratando de transmitir que la situación actual de Microsoft no es simplemente el resultado de un factor, y que no hay una solución rápida simple. Pero sí creo que hay lecciones valiosas que todos podemos aprender de esta situación, de ahí esta nota bastante larga (como la Guerra y la Paz).
