¿Cuál es el mayor error que ha cometido una gran empresa?

La terminación del ahora nuevo CEO de Yahoo, Scott Thompson, en medio de un escándalo de currículum fue un momento embarazoso para el otrora gigante de Internet.

Para la mayoría de las empresas, este error colosal representaría un paso en falso del más alto nivel, pero ese no es el caso de Yahoo, es solo uno más en una larga línea de errores.

Aquí están los diez errores más grandes que la compañía ha cometido …

1. No comprar o licenciar la tecnología de Google en 1998

En 1998, los dos jóvenes cofundadores de Google se acercaron a Yahoo cuando estaban haciendo las rondas de respaldo en Silicon Valley.

Según un libro escrito por John Battelle, eso abrió la puerta a una inversión, un acuerdo de licencia o una adquisición directa de la tecnología del dúo. Pero Yahoo (y otros jugadores importantes) no estaban interesados.

2. Volviendo a Google para obtener resultados de búsqueda en 2000

Dos años después, en el apogeo del primer boom de .com, Yahoo vio que la búsqueda se estaba volviendo mucho más importante de lo que había previsto y buscó tecnología de búsqueda en terceros mientras trabajaba por su cuenta.

Uno de esos terceros fue el advenedizo Google, con el que llegó a un acuerdo para impulsar la búsqueda en Yahoo. Ese acuerdo, por supuesto, fue mucho más favorable para Google que cualquier otro acuerdo hubiera sido en 1998.

3. Pagando miles de millones por Yahoo en 1999

Si bien la adquisición de Yahoo por Yahoo en $ 5,7 mil millones en 1999 no mató a Yahoo, podría decirse que es una de las adquisiciones en el peor momento en la historia de las fusiones y adquisiciones tecnológicas, y uno tiene que preguntarse cómo la desafortunada adquisición impactó a Yahoo en los años posteriores.

4. No comprar Google en 2002.

Según los informes, Yahoo tuvo la oportunidad de comprar Google por $ 5 mil millones en 2002. Aunque ese precio era alto para Yahoo en relación con su propio valor en ese momento, demostraría ser la última oportunidad que Yahoo tendría para adquirir Google.

No fue así, y el resto es historia.

5. No aprovechar al máximo su adquisición de Overture

Google AdWords puede ser el rey de la publicidad de pago por clic, pero el modelo fue pionero de Overture, una compañía que Yahoo adquirió en 2003 por $ 1.4 mil millones.

Como parte de un acuerdo de demanda de patentes, Google obtuvo una licencia perpetua para una patente clave de Overture que significaría problemas para AdWords. El precio: 2,2 millones de acciones de las acciones de Google.

Si bien hubo preguntas sobre la legitimidad de la patente de Overture, y algunos sugirieron que se consideraría inválida, en retrospectiva, Google obtuvo una ganga de un acuerdo.

6. Contratación de Terry Semel como CEO

Algunos consideran que el segundo CEO de Yahoo, Terry Semel, es el peor CEO de tecnología de la historia.

Si bien eso puede no ser del todo justo, una cosa es difícil de disputar sobre el reinado de Semel en Yahoo: con su compensación total fijada en unos $ 500 millones o más durante su mandato, le ha ido mucho mejor que la compañía que dirigió.

7. Botching las adquisiciones de Flickr y Delicious

Si bien no se puede negar que la Web 2.0 inicia Flickr y Delicious no habrían salvado a Yahoo, la falla de la compañía en administrar los activos que compró, particularmente dada su audiencia incorporada, representó otra gran oportunidad perdida que podría haber ayudado a Yahoo a encontrar su camino. El internet moderno.

Este excelente artículo de gizmodo analiza más profundamente esto. Las restricciones en el desarrollo móvil de Flickr es una oportunidad perdida particular, que abre la puerta a los gustos de Instagram.

8. No comprar Facebook

Si ver cómo sus adquisiciones de Flickr y Delicious se estancaron o se fueron al sur no fue lo suficientemente malo, el intento fallido de Yahoo de adquirir el gigante de las redes sociales agrega insulto a las lesiones.

Según la historia, Yahoo casi pudo adquirir la popular red social en 2006 por $ 1 mil millones, pero debido a un precio vacilante de las acciones, Yahoo redujo su oferta a $ 850 millones, lo que permitió al CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, retirarse del acuerdo.

Este viernes, Zuckerberg y la compañía tomarán más de 900 millones de usuarios de Facebook en una valoración superior a los $ 100 mil millones.

9. Rechazar la oferta de compra de Microsoft

Yahoo ha hecho muchos malos movimientos al adquirir (o no adquirir) otras compañías, pero su mayor fracaso fue el manejo de su propia venta potencial.

En 2008, el gigante del software Redmond, ansioso por competir con Google, estaba dispuesto a pagar $ 44 mil millones por Yahoo, pero gracias a lo que muchos consideraron una incompetencia bruta, el directorio de Yahoo rechazó la oferta.

Hoy, la capitalización de mercado de Yahoo se encuentra justo por debajo de los $ 19 mil millones.

10. Asociación con Microsoft

Meses después de no haber podido llegar al altar con Microsoft, la peor crisis financiera en décadas golpeó. Steve Ballmer, CEO de Microsoft, debe haber dado un suspiro de alivio y aprovechó su suerte al firmar una sociedad que le dio la mayor parte de lo que quería sin tener que comprar Yahoo.

Si bien este acuerdo puede haber sido una forma conveniente de retroceder las manecillas del tiempo para Yahoo, al menos parcialmente, fue un trato mucho mejor para Microsoft, y no ayudó a Yahoo a responder ninguna de las preguntas fundamentales cruciales para su futuro.

MySpace y podría convertirse fácilmente en Facebook en el futuro. Personalmente, creo que MySpace cometió el error de intentar copiar Facebook en lugar de permanecer único e individual con sus perfiles de diseño retro. Quiero decir, ¿por qué arreglarlo si estás haciendo dinero?

Cuando MySpace actualizó su sitio web, millones de perfiles se vieron repentinamente diferentes, el diseño de la interfaz de usuario comenzó a verse aún más desagradable y ya no funcionaba correctamente. La gente comenzó a abandonar MySpace en masa para probar Facebook con su estilo simple y limpio.

Internamente, MySpace tenía enormes problemas con fiestas lujosas, prácticas de contratación cuestionables, etc.

Facebook podría enfrentar la misma batalla porque han perdido a la multitud universitaria. Ahora Facebook atrae a más de 40 personas y cualquier persona menor de 30 años se ha mudado a Instagram y Snapchat. Además, Facebook tiene enormes problemas de privacidad y se ha vuelto increíblemente aburrido. Dejé de usar Facebook hace aproximadamente un año y prefiero usar Twitter como mi solución de redes sociales.

En junio de 2009, Myspace empleó a aproximadamente 1,600 empleados. En junio de 2011, Specific Media Group y Justin Timberlake compraron conjuntamente la compañía por aproximadamente $ 35 millones. En su apogeo, MySpace fue valorado en $ 12 mil millones y en 2011 solo $ 35 millones, esa es una GRAN caída. Bajo la nueva propiedad, la compañía había sufrido varias rondas de despidos y, en junio de 2011, Myspace había reducido su personal a alrededor de 200.

El sitio todavía tiene tráfico activo, pero se centró principalmente en la música.

No poder o no estar dispuesto a cambiar.

Las empresas están aquí para ofrecer un servicio y / o producto de valor agregado al menor costo. A medida que cambian los tiempos, la tecnología y el sabor, los ingresos cambian (los volúmenes, los precios y la fuente como el valor agregado, el servicio o el producto cambian), los costos de los insumos cambian, la entrega y el cambio logístico y las regulaciones y cambios de responsabilidad.

La compañía que pudo resistir estos cambios hasta que ya no pudieron resistirse fue una que había crecido hasta ser tan grande (en términos actuales, probablemente sería más grande que toda la Bolsa de Nueva York en términos de ingresos como porcentaje del total PIB global) fue la Compañía Británica de las Indias Orientales demasiado grande para quebrar.

La British East India Company se fundó en 1600 y existió durante aproximadamente 275. Fue creada en un momento en que la venta de monopolios era una de las formas en que la Corona Británica se sostenía. La British East India Company tenía el monopolio sobre todo el comercio de la India y cualquier cosa al este de la India. Después de unos primeros 100 años sin incidentes, la British East India Company comenzó a usar el poderío militar británico para obligar a los locales a comprarles a precios extorsionistas y venderles a precios sin fines de lucro. Cuando se negaron a comprar, y como un buen matón, solían vencer a los gobiernos. En 1757, después de la Batalla de Plassey, colocaron una marioneta en el lanzamiento de Bengala y luego robaron el tesoro (estimado en términos actuales en alrededor de US $ 500 millones). Cuando hubo una sequía en Bengala en 1769, en realidad aumentaron los impuestos para mantener las ganancias. Se pensó que su acción costó 10 millones de vidas.

Sin embargo, no todos sus “clientes” fueron tan conformes. En 1773, enojados con el té a un precio excesivo (The British East India Company también recaudó impuestos para la Corona Británica), los estadounidenses asaltaron los barcos de la British East India Company frente a Boston. Por supuesto, esta fue la famosa Fiesta del Té de Boston y el comienzo de la Guerra de los Estados Unidos Independiente o conocida por la Compañía Británica de las Indias Orientales como la Gran Guerra Colonial o la Revolución Americana.

Para recuperar sus pérdidas y entrar en el mercado de China, la British East India Company comenzó el negocio de contrabando más grande del mundo. Cultivaron drogas (opio) en la India en una escala nunca antes vista y luego la pasaron de contrabando a China en una escala que todavía aturde la mente, equivalente a más de 2,000 barcos cargados al año (o lo suficiente como para enganchar a todos los estadounidenses). Sin embargo, no compartieron ninguna de las ganancias con los indios. En 1857, los sultanatos indios se rebelaron y el gobierno británico decidió apoyar continuamente a la Compañía Británica de las Indias Orientales por las armas no tenía sentido. En cambio, tomó el control directo de la India (comienzo del Raj británico). Como la Compañía Británica de las Indias Orientales “perdió a la India”, significaba que estaban incumpliendo su acuerdo con los británicos, lo que resultó en la pérdida de su monopolio. En la posterior apertura del mercado de la India y el resto de Asia, el gigante era demasiado grande, demasiado fijo y demasiado arrogante para cambiar. En menos de 20 años después de esa rebelión fiel, la British East India Company esencialmente dejó de existir.

Si la Compañía Británica de las Indias Orientales hubiera visto al Este como un mercado en cualquier momento en sus primeros 250 años de existencia, en lugar de una tierra de salvajismo de la que tuvo que luchar contra la riqueza, hoy sería LA compañía con más de 4 mil millones de leales. clientes.

El curioso caso de Vijay Mallaya y sus Kingfisher Airlines

Así que todo comenzó el 7 de mayo de 2005, en el cumpleaños de su hijo, cuando Licor Baron lanzó su ambicioso plan de aerolínea de bajo costo, un año antes de IndiGo.

Mallya le pidió a su equipo que estudiara meticulosamente más de 5,500 viajeros frecuentes. Entrevistó personalmente a la tripulación de cabina para asegurarse de que no se cometieran errores en la contratación.

El servicio que Kingfisher estaba ofreciendo era excepcional, desde los miembros de la tripulación hasta la comida, todo estaba bien.

Y aunque la India no permite que se sirva licor en los vuelos nacionales, había licor gratis en los salones para pasajeros de primera clase.

LA CAÍDA

Pero Mallya no estaba contento. Quería volar rutas en el extranjero. Debido a que las reglas indias permiten que solo las aerolíneas que han existido durante al menos cinco años lo hagan, se propuso adquirir una.

Compró el Air Deccan, el primer transportista de bajo costo de la India, promovido por GR Gopinath.

Kingfisher Airlines fusionó Deccan Aviation Ltd, que administraba Air Deccan, en abril de 2008. Inicialmente, Mallya renombró Air Deccan, que era un nombre familiar en ese entonces, a Simplifly Deccan y luego a Kingfisher Red.

En septiembre de 2008, Mallya lanzó el primer vuelo internacional de Kingfisher, de Bangalore a Londres.

Entonces la crisis financiera mundial golpeó. Kingfisher sobrevivió los primeros años de la crisis, pero finalmente la presión financiera comenzó a mostrarse. No ayudó que la compañía administrara dos marcas, una de gama alta y otra de bajo costo. “Fue difícil calificar la aerolínea como de clase alta y, sin embargo, ser una aerolínea de bajo costo al mismo tiempo”, dice Nawal Taneja, profesor emérito de la Universidad Estatal de Ohio en los Estados Unidos, que sirve como asesor de aerolíneas y gobiernos de todo el mundo. .

La aerolínea tuvo que reducir su flota a 28 aviones de 66 debido a una crisis de efectivo resultante.

Trató de atraer alguna inversión extranjera, pero no estaba permitido en ese momento debido a las reglas del gobierno.

Miles de personas perdieron el trabajo.

Hoy, Kingfisher Airlines le debe a los bancos alrededor de Rs.7,000 millones de rupias.

Créditos: cómo Kingfisher Airlines derribó a Vijay Mallya.

NOKIA

Error # 1: todo el hardware sin software

En esencia, Nokia era una compañía de fabricación móvil que necesitaba ser más conocedora del marketing. A pesar de que durante los primeros años de la creación de la compañía, fue aclamado por sus tácticas de marketing y recordado entre los usuarios como la compañía que era realmente buena para transformar los teléfonos en accesorios de moda, eventualmente cayó en el ranking debido a la falta de concentración. en software.

Nokia estaba prestando demasiada atención al hardware y no lo suficiente al software: sus ingenieros eran verdaderos gurús en la construcción de diseños de teléfonos móviles altamente innovadores, pero carecían del software conocido para alimentar esos dispositivos. El software y las aplicaciones eran literalmente la columna vertebral que encendía estos teléfonos incluso en aquel entonces, y Nokia subestimó enormemente la importancia del software.

Error # 2: Propuesta de falta de valor

Sin una propuesta de valor prominente, los usuarios tienen pocas razones para comprar en su negocio, y mucho menos prestarle atención. El iPhone era considerado como un teléfono elitista que se integraba muy bien con otros dispositivos de Apple, mientras que los teléfonos inteligentes Android de Samsung eran vistos como dispositivos móviles muy versátiles y fáciles de usar, que por cierto todavía lo son.

Sin embargo, los teléfonos de Nokia no tenían realmente el mismo entusiasmo que sus competidores. Intentaron ponerse al día creando teléfonos con cámaras impresionantes, pero llegaron un poco tarde a la fiesta. Incluso si sus teléfonos hicieron algo mejor que los iPhones y los teléfonos inteligentes Android, no parecían tener idea de lo que era; carecían de una propuesta de valor y no pudieron resaltar esto en sus anuncios.

El Lumia es uno de esos ejemplos que fue casi un completo fracaso, a pesar de que era un buen teléfono según los estándares móviles y de fabricación. Desafortunadamente, no hizo nada especial y no agregó valor. Estaba mal posicionado desde el punto de vista del marketing y no entregó un mensaje claro, excepto “aquí hay un teléfono inteligente que funciona y hace lo que hace cualquier otro teléfono”. No había un eslogan pegadizo del mercado. Faltaba mucho la propuesta de valor, y quizás Nokia no tenía idea de lo que querían lograr con la línea Lumia. El Lumia 920, por ejemplo, no hizo nada especial para superar a sus homólogos de Samsung Galaxy a pesar de que tenía una resolución de pantalla sorprendente en ese momento. Esta falta de innovación y propuesta de valor resultó costosa.

Error # 3: ‘Voz’ de marketing inconsistente

La estrategia de marketing de Nokia parecía apropiada en ese momento, aunque los mensajes específicos que usaban estaban por todas partes. Es esta falta de consistencia lo que aleja a las personas, y eso es precisamente lo que sucedió: nadie podía justificar cómo los teléfonos de Nokia eran mejores que otros. Apple y Samsung estaban constantemente superando a los teléfonos Nokia en términos de características innovadoras, aplicaciones y experiencia del usuario.

De hecho, en 2012, Samsung fue declarado como un fabricante líder de teléfonos, incluso superando a Apple en ventas. El fabricante de productos electrónicos de Corea del Sur ganó $ 3.65 mil millones en el primer trimestre de 2012, que en realidad era un 22% más de teléfonos móviles que los ingresos en el primer trimestre de 2011. En contraste, los números de Apple se mantuvieron de manera impresionante en 35 millones de unidades que iban por poco más de $ 660 por pieza, por lo que más de $ 200 millones en ventas no está nada mal.

En ese momento, Nokia estaba experimentando con mensajes aleatorios solo para ver cómo afecta el futuro de la compañía. La publicidad televisiva no funcionó muy bien, ya que los esfuerzos de marketing de Nokia fueron desenfocados y agotaron los presupuestos. Apple y otros fabricantes importantes de teléfonos inteligentes se apresuraron a capitalizar esto de una manera enorme.

Para cuando el iPhone 5 llegó a finales de 2012, Apple tenía un eslogan atractivo que lo acompañaba: “Lo más importante que le ha pasado al iPhone desde el iPhone”. El eslogan del modelo 5S era simplemente “Pensar hacia adelante”. El iPhone 4 del año anterior se jactó: “El iPhone más sorprendente hasta ahora”. El simple eslogan de Nokia “Conectando personas” simplemente no podía soportarlo.

Error # 4: Ignorar el mercado

Nokia tardó en fabricar teléfonos personalizados para el mercado de los EE. UU., Y esto no se adaptaba bien a los operadores locales. De hecho, aceleró su cuota de mercado ya en declive.

En 2009, Nokia dominó una buena parte del mercado: el volumen global de dispositivos móviles se situó en 1.14 mil millones de unidades y Nokia representó 432 unidades, mientras que Apple tenía solo 20 millones. A pesar de que el iPhone se estaba poniendo de moda, su participación difícilmente podría resistir los 68 millones de teléfonos inteligentes de Nokia. En ese momento, la participación global de Nokia era del 34%. En China, dominaba el 35% del mercado, en India el 54% y en Europa también era bastante impresionante por decir lo menos.

Desafortunadamente, su participación de mercado se estaba hundiendo en los EE. UU. A menos del 10%. Incluso después de que se nombrara un nuevo CEO en 2010, su participación en el mercado mundial era del 16%. En China, se desplomó al 4% e India, el 27%, de los cuales fue solo el 7% debido a los teléfonos inteligentes. En 2009, Nokia contaba con un precio de acciones de $ 16, que ahora se había desplomado en un 75% a menos de $ 4.

Otras compañías estaban haciendo amigos de izquierda a derecha en la industria de los operadores de telefonía móvil de EE. UU., Mientras que Nokia estaba sentada en sus laureles, sintiéndose realmente cómoda siendo el “mayor fabricante de teléfonos móviles del mundo”. Y tenía una gran base de admiradores en África y en varios países europeos; desafortunadamente, cuando decidieron abandonar el barco, Nokia vio disminuir sus ganancias multimillonarias.

Marcas como Samsung, Apple, LG y Blackberry aprendieron rápidamente de los errores de Nokia y los dos primeros comenzaron a dominar el mercado especialmente por una parte considerable, lo que agregó más agujeros al barco que ya se estaba hundiendo.

Error # 5: seguir con Symbian

El sistema operativo Symbian es propiedad exclusiva de Nokia y se quedaron con él durante bastante tiempo. Sin embargo, por suerte, el iPhone original lanzado en 2007 destacó muchas de las deficiencias del sistema operativo de Nokia. De hecho, hizo que Symbian pareciera bastante anticuado y los fanáticos de Nokia rápidamente abrieron los ojos. En general, los ingenieros de Symbian se mostraron reacios a aceptar el cambio y comenzar a ofrecer algunas de las funciones del sistema operativo del iPhone. Estaba en un estado constante de reescritura y sus diseñadores simplemente no podían mantenerse al día con el iOS, que fue una repetición completa en términos de facilidad de uso del sistema operativo móvil.

Tal vez, si Nokia hubiera sido un poco más humilde y “movido junto con la marea”, todavía estarían en el mercado de la telefonía móvil. A pesar de varias revisiones, Symbian siempre se diseñó teniendo en cuenta principalmente a los proveedores de dispositivos y luego a los operadores móviles. Lo que los usuarios y desarrolladores querían era siempre una idea de último momento, y este fue su mayor fracaso.

El sistema operativo móvil Android de Google, que era multiplataforma y ofrecía a otros fabricantes un sistema operativo con el que no tenía límites, agregaba más insulto a las lesiones. Esto los armó para enfrentarse al iPhone y Nokia hizo la vista gorda.

Espero que vuelvan fuertes con HMD global

El error más grande fue cometido por Xerox y sucedió en 1979. Esto les costó potencialmente hasta $ 1,4 billones. (El valor combinado de Apple, IBM y Microsoft).

Ese error les costó la oportunidad de ser una de las compañías más grandes en la historia del mundo. Ese es un error mucho más grande que cualquiera de los otros mencionados en estas respuestas.

Esto es lo que pasó:

Xerox PARC, el laboratorio de I + D de Silicon Valley de la compañía, había creado la base de trabajo de la computadora moderna.

Hicieron una computadora llamada Alto, fue la primera computadora que podía hacer lo siguiente:

1. La primera computadora que tenía una interfaz gráfica de usuario en funcionamiento, es decir, la primera computadora con mouse y pantalla en la que puede mover el cursor sobre los elementos en los que hace clic.
2. La primera computadora que se conectó en red, esta fue la primera computadora en la que se envió un correo electrónico. (en la red interna). Esto básicamente se convirtió en la base de internet.
3. También fue la primera computadora en usar programación orientada a objetos, la base de lo que operan todos los programas de computadora modernos en su computadora, teléfono y la mayoría de los dispositivos electrónicos.

¿Qué le pasó a esta computadora Alto? Si crearon todo esto en el Alto, ¿por qué nadie ha oído hablar de él, por qué nadie accede a Quora en un dispositivo Xerox?

Es porque Xerox hizo una inversión de 1979 en Apple, como parte de ese acuerdo le dieron a Steve Jobs acceso a sus laboratorios. Steve Jobs utilizó este acceso al primer Alto para construir la Lisa y, finalmente, la primera Mac.

Bill Gates, que estaba escribiendo el software de Microsoft Office para Mac, tenía acceso al código fuente de Apple. Entonces pensó que también haría su propia computadora / sistema operativo. IBM fabricó el hardware y él suministró el software.

Mientras tanto, nadie en Xerox HQ reconoció que todo esto estaba sucediendo, fallaron en el lanzamiento del Alto y, aunque lo crearon, nunca lo protegieron ni lo comercializaron.

Capitalización de mercado de cada empresa:
Xerox: $ 7B
Apple: $ 803 mil millones
Microsoft: $ 546 mil millones
IBM: $ 143 mil millones

Cita de Steve Jobs New Yorker “” Si Xerox hubiera sabido lo que tenía y hubiera aprovechado sus oportunidades reales “, dijo Jobs, años más tarde,” podría haber sido tan grande como IBM más Microsoft más Xerox combinados, y la mayor empresa de tecnología en el mundo “.” Fuente: mito de la creación

Arriba: Steve Job está discutiendo cuando fue testigo por primera vez del Alto

Arriba: investigadores de PARC explicando cómo era trabajar en PARC

Aquí está el error desglosado:

1. La alta gerencia de Xerox no conocía su propia I + D, por lo que no conocía su valor.

2. Dar a Steve Jobs acceso a su I + D.

3. Cuando Adele Goldberg, del equipo de I + D de Alto en los laboratorios de PARC, se negó a mostrarle a Steve Jobs la tecnología, ignoraron su consejo y la obligaron a hacerlo.

4. No hacer del lanzamiento del Alto una prioridad de la compañía.

5. No bajar el precio del Alto. Apple, por ejemplo, rediseñó su mismo mouse 20 veces más barato.

Fuentes

Wired: El ingeniero del Apple Mouse original habla sobre su notable carrera

LA Times: http://latimesblogs.latimes.com/ …

Universidad de Stanford: la visita Xerox PARC

Historia de Mac: http://www.mac-history.net/compu …

ERRORES ESTRATÉGICOS

• los hermanos Lehman

Lehman Brothers fue uno de los principales bancos de EE. UU. Hasta que colapsó totalmente en 2008 y entró en bancarrota como resultado de la crisis de la burbuja inmobiliaria.

En 2001, un equipo de doctores en matemáticas y física acudió a Dick Fuld, CEO de Lehman en ese momento, y le presentó un plan rentable. Los archivos mostraron fórmulas que demostraron cómo el banco se beneficiará constantemente haciendo inversiones en los mercados inmobiliarios. El CEO mostró un gran interés y en los próximos años Lehman Brothers pidió prestado dinero para invertir en bienes raíces, transformándose de una empresa modesta en uno de los principales bancos estadounidenses que puso nervioso incluso a Goldman Sachs.

Pero, como la mayoría de ustedes saben, el mercado inmobiliario comenzó a colapsar y las inversiones de Lehman se convirtieron en un gran error, de hecho, el mayor error de la historia . La increíble pérdida de $ 613 mil millones le dio a Lehman el título de “La bancarrota más grande en la historia de los Estados Unidos”.

En febrero de 2007, la acción alcanzó un récord de $ 86.18, lo que le dio a Lehman una capitalización de mercado cercana a los $ 60 mil millones. Sin embargo, en poco tiempo estaba perdiendo decenas de porcentajes día tras día y el banco no pudo vender los activos tóxicos ni fusionarse con alguna compañía. El CEO fue ingenuo al creer que es imposible que el banco falle por completo, y la junta no quería vender el banco por centavos, con la esperanza de que después de que la crisis haya desaparecido, la situación mejore. Sin embargo, Lehman Brothers es un ejemplo de que los bancos demasiado grandes para quebrar pueden quebrar y la historia lo ha demostrado.

Para entender más al respecto, consulte este enlace: Estudio de caso: El colapso de Lehman Brothers | Investopedia

ERRORES LEGALES

Volkswagen

Volkswagen es un fabricante de automóviles de renombre, pero no pudo evitar la tentación de pasar las pruebas de emisiones de diesel mediante la aplicación de algún software de trampa.

Volkswagen instaló un software de emisiones en más de medio millón de automóviles diesel en los EE. UU., Y aproximadamente 10.5 millones más en todo el mundo, que les permite detectar los parámetros únicos de un ciclo de conducción de emisiones establecido por la Agencia de Protección Ambiental.

Ahora la compañía tiene que lidiar con investigaciones criminales y civiles en los EE. UU., Alemania y otros países, y con grandes sanciones, hasta $ 18 mil millones ($ 37,500 por automóvil). El precio de las acciones cayó después del escándalo y el CEO y otros altos directivos renunciaron.

ERRORES MORALES Y ÉTICOS

manzana

A la gente le encantan los iPhones, pero no saben cómo se producen sus dispositivos. La mayoría de los teléfonos inteligentes se producen y ensamblan en China y Foxconn es el contratista principal. Según Reuters:

Algunas compañías extranjeras en China explotan a sus trabajadores obligándolos a hacer horas extras o pagándoles poco.

Apple se ha enfrentado a una gran cantidad de mala prensa tras las muertes y los informes de suicidios en sus empresas de suministro de China.

Tres trabajadores de Foxconn Technology Co Ltd murieron en una explosión el año pasado cuando se encendió el polvo de los iPads de pulido, y grupos de derechos laborales dijeron que 18 trabajadores en los sitios de Foxconn se suicidaron o intentaron hacerlo en 2010.

La situación no ha cambiado mucho desde 2010: youtu. be / kSvT02q4h40

(copie / pegue el enlace y elimine el espacio).

Lo triste es que a Apple no le importan los trabajadores en absoluto … y probablemente la mayoría de los propietarios de iPhone también.

Nike

Se ha acusado a Nike de utilizar el trabajo infantil en la producción de sus balones de fútbol en Pakistán y su ropa en otros países del tercer mundo (como Indonesia). Si bien Pakistán tiene leyes contra el trabajo infantil y la esclavitud, el gobierno ha tomado muy pocas medidas para combatirlo. Solo un boicot por parte de los Estados Unidos y otras naciones tendrá algún impacto en la esclavitud y las industrias basadas en la infancia. Además, la constitución de los Estados Unidos establece que el trabajo infantil es una práctica ilegal e inhumana y que cualquier compañía estadounidense declarada culpable de practicarlo y alentarlo será procesado.

(imagen que muestra a un niño produciendo bolas)

En 2001, la multimillonaria compañía de ropa deportiva Nike admitió que “explotó” al emplear niños en países del Tercer Mundo, pero agregó que terminar la práctica podría ser difícil .

Mango

No solo Apple y Nike utilizan mano de obra barata en países del tercer mundo. Una de las principales marcas de ropa, Mango, se ocupa de mano de obra barata con malas condiciones en Bangladesh. De hecho, las condiciones son tan malas que Rana Plaza, una fábrica donde se fabricaba ropa de mango, colapsó y mató a 1134 personas.

(imagen que muestra el colapso de Rana Plaza)

El 24 de abril de 2013, una fábrica de ropa de ocho pisos se derrumbó en Dhaka, la capital de Bangladesh. La caída del edificio mató a 1.134 personas e hirió a cientos de otras.

¡Espero que esto haya sido informativo!

Saludos,

Bob Parker

Holborn Assets Sobre nosotros

TATA NANO

En una frase, Ratan Tata piensa que ‘Tata Nano no fue un error, pero la forma en que fue la campaña de marketing fue un error “.

La frase: “El automóvil más barato” estaba equivocada.

Comprar un automóvil en India está asociado con el estatus social y el prestigio; Si una persona posee un automóvil, se supone que es exitoso y resuelto. Difiere enormemente del mercado occidental, donde los automóviles son más una necesidad que un lujo. Si una persona compra un automóvil en los Estados Unidos, a nadie le importa a menos que sea un Ferrari o un Lamborghini.

El mercado indio es diferente, y se requería una estrategia de marketing diferente para vender Nano, que posiblemente sea el automóvil más barato del mundo. Pero la palabra “barato” en sus campañas de marketing arruinó todo. Tenía que ser sutil pero oculto de los mensajes promocionales.

Algo salió terriblemente mal allí.

Dijo durante una entrevista con CNBC: “El público calificó a Nano como el automóvil más barato y, siento decirlo, por nosotros mismos, no por mí, sino por la compañía cuando lo comercializaba. Creo que es desafortunado “.

He realizado una investigación considerable sobre la disrupción digital y los negocios que han sido superados. Han habido muchos. Pero el que representa el mayor error en mi mente fue Smith Corona en la industria de las máquinas de escribir. Déjame explicarte mi lógica.

Smith Corona fue la mejor compañía de máquinas de escribir por … bueno, mucho tiempo antes de finales de los 80 y el desarrollo de la computadora personal. Desde entonces hasta mediados de la década de 1990, se convirtieron en líderes en tecnologías relacionadas con las máquinas de escribir, tales como:

Damas gramaticales

Diccionarios incorporados

Procesador de texto portátil

PDA

Por lo tanto, tenían un fuerte punto de apoyo en el procesamiento de texto de la computadora personal al igual que las computadoras personales y el procesamiento de texto estaban en su infancia.

Interesante, no?

Estaban en una posición perfecta para pasar del mercado de las máquinas de escribir (que pronto se verían interrumpidas digitalmente) al mercado de procesamiento de textos.

Pero no apretaron el gatillo. ¿Por qué puedes estar pensando? Este fue un gran error.

Publicación relacionada: Extraordinarios estudios de mini-casos de disrupción digital

Mi punto de vista y conclusiones:

Vieron el mercado de computadoras personales como un mercado y tecnología rival.

Creían que podían ganar la competencia mejorando continuamente la tecnología de las máquinas de escribir.

Encontraron demasiado difícil renunciar a su posición de mercado de ‘vaca de efectivo’ para un nuevo mercado (incluso si sospecha que el pronóstico a largo plazo apunta a su competencia).

Estaban encerrados en un marco de referencia y se negaron a considerar puntos de vista situacionales alternativos.

Se trata del momento de las decisiones, la cultura del cambio y la capacidad de asumir riesgos. Si desea tener alguna posibilidad de evitar la interrupción digital … necesita poder hacer cambios y hacerlo antes de tener que hacerlo.

Mike Schoultz es el fundador de Digital Spark Marketing , una agencia de marketing digital y servicio al cliente. Con 40 años de experiencia empresarial, escribe sobre temas relacionados con la mejora del rendimiento de los negocios. Marque en su blog sus historias y artículos increíbles.

Fuente de la imagen: Google Images.

Motorola desarrolló el primer teléfono celular portátil comercial del mundo en 1983. También era conocido por producir equipos de redes inalámbricas de alto estándar, como estaciones base de transmisión celular y amplificadores de señal. Produjo diseños icónicos e influyentes, incluido el primer teléfono plegable del mundo. Sin embargo, en la última década falló miserablemente ya que Apple, Samsung y Nokia dominaron el mercado de teléfonos celulares. Motorola se dividió en dos divisiones en 2011 después de haber perdido $ 4,3 mil millones entre 2007 y 2009. ¿Cómo cayó la compañía tan lejos, tan rápido?

1] Motorola se basó en los conocimientos tecnológicos (la compañía desarrolló las primeras radios de automóviles y construyó componentes utilizados en misiones lunares de la NASA, entre otros inventos). Era conocido por contratar a algunos de los mejores ingenieros en el negocio.

Pero todo ese poder mental no fue suficiente.

“La competencia original de Motorola en ingeniería y fabricación se ha convertido en una ventaja competitiva menor”, dice William Markey, presidente y socio general de Relevant C Business Group, una firma de servicios de asesoramiento con sede en Chicago que incluye a varios ex empleados de Motorola.

Motorola usó su conocimiento tecnológico para producir algunos ganadores de teléfonos celulares en el pasado. El StarTAC de 1996, el primer teléfono plegable, fue influyente en toda la industria. El elegante y ultraligero Razr, presentado en 2004, se hizo extremadamente popular. Pero la compañía no mantuvo los éxitos.

Quizás lo más importante es que no pudieron anticipar la demanda de teléfonos de “tercera generación” (o 3G): aquellos con suficiente poder para que los usuarios hagan clic y almacenen fotos de sus amigos, naveguen por la Web y reenvíen videos de YouTube.

Fuente de la imagen: DeviantArt.

2] La tecnología avanza más rápido que nunca. Los compradores de teléfonos celulares esperan mejores funciones con cada modelo, y quieren esas funciones ahora . Y ahora que los teléfonos se han convertido en accesorios de moda, también tienen que verse bien.

“Nuestras expectativas aumentan para siempre, y las empresas receptivas hacen que la tecnología sea más accesible y amigable”, dice Markey. “El desafío de Motorola ha sido evolucionar más allá del plástico negro, estandarizar la tecnología del teléfono a través de diferentes apariencias y acelerar la frecuencia de presentación de productos”.

Claro, es imposible predecir lo que estará de moda el próximo año. Es difícil seguir superando a ti mismo. Pero si quieres permanecer en el juego, será mejor que lo intentes.

Motorola podría haber utilizado a todos esos grandes ingenieros para mantenerse a la vanguardia. En cambio, el rumor se dirigió a Apple (AAPL) y su iPhone.

En ventas totales, Motorola ahora va a la zaga de Nokia (NOK) y Samsung , los cuales salieron con modelos de moda a un ritmo más rápido.

3] Motorola demostró que podía cumplir con el StarTAC y el Razr. Pero cuando sus jugadores estrella comenzaron a quedarse sin energía, no tenía suficientes productos esperando en el banco.

Los gadgets geniales solo se mantienen frescos por tanto tiempo.

La innovación constante puede ser agotadora. ¿Quién no quiere costear un tiempo después de presentar un producto ganador? Pero la situación de Motorola es una advertencia para cualquier negocio. Debido a que es una gran corporación, ha sido capaz de recibir grandes golpes financieros y seguir adelante.

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Lo que le pasó a Motorola

Uno de los mayores errores de una gran empresa.

El CEO de Blockbuster una vez dejó pasar la oportunidad de comprar Netflix por solo $ 50 millones.

El ex CEO de Blockbuster, John Antioco

Los ex trabajadores de Blockbuster en todo el mundo deben encogerse cada vez que escuchan las palabras “transmisión en línea” y “a pedido”.

Eso es porque en el año 2000, Reed Hastings se acercó al ex CEO de Blockbuster, John Antioco, y le pidió $ 50 millones para regalar la compañía que fundó: Netflix.

Antioco, pensando que era un “negocio de nicho muy pequeño”, terminó las negociaciones y no compró Netflix, que en ese momento era un servicio de envío de DVD, según la variedad.

Ahora Netflix, justo por debajo de valer lo mismo que CBS el año pasado, superó al propietario de la red de televisión con una valoración de mercado de $ 32.9 mil millones. Netflix también alcanzó la marca de 50 millones de suscriptores de su servicio pago y estuvo disponible en 40 países, informó CNN Money el año pasado.

“La administración y la visión son dos cosas separadas. [Netflix estaba] perdiendo dinero”, dijo un ex El ejecutivo de Blockbuster le dijo a Variety en 2013, explicando la decisión de Antioco.

Esta no es la primera vez que una empresa pierde una oportunidad que podría haber cambiado los continentes del mundo de los negocios. Ha habido otros amargos “qué pasaría si”.

incluyendo: Verizon rechazando a Apple por el primer modelo de iPhone, Comcast renunciando a Disney, Friendster rechazando Google y AOL fusionándose con Time Warner en lugar de AT&T.

Quizás la compañía que cometió el mayor error en la historia de la tecnología es Yahoo, que tuvo la oportunidad de comprar tanto Google como Facebook.

Puede ser difícil para algunos imaginarlo ahora, pero hubo un momento en que las tiendas de alquiler de videos como Blockbuster Video eran una parte regular de sus planes de fin de semana. Los servicios de transmisión de video en línea como Netflix y los pequeños sistemas de alquiler basados ​​en quioscos como Redbox destruyeron el antiguo modelo comercial de alquiler de videos. Blockbuster llegó tarde a la fiesta, a pesar de que recibió una invitación anticipada. En 2000, Netflix propuso que manejaría el componente en línea de Blockbuster, y Blockbuster podría alojar su componente en la tienda (eliminando así la necesidad de DVD enviados por correo). Según una entrevista con el ex director financiero de Netflix, Barry McCarthy,

“Casi nos echaron a reír fuera de su oficina”.

Blockbuster se deshizo y Netflix prosperó. Y dado que Netflix está detrás de programas como House of Cards , Orange is the New Black y Daredevil , diría que el mundo es un lugar mejor debido al error de Blockbuster.

Creo que esta imagen explica algunos errores importantes de Yahoo.

YAHOO FUE la compañía número uno de Internet en el mundo en 1998, y sus fundadores, Jerry Yang y David Filo, fueron considerados los genios de la era de Internet por convertir un directorio de sitios web en una de las empresas de más rápido crecimiento que el mundo haya visto.

Ha sido un largo declive desde entonces, ya que la compañía cometió error tras error y alienó a los usuarios y a las compañías que adquirió. Los ex empleados se quejan de que nunca fue una compañía tecnológica adecuada de Silicon Valley, como Facebook o Google.

En cambio, fue colonizado por trajes casi desde el principio, que dieron un bajo valor a las habilidades de codificación y tecnología en las que generalmente se basa una empresa en línea.

Yahoo, sin duda, será un caso de estudio enseñado en escuelas de negocios de todo el mundo mucho después de que todos los rastros de su existencia hayan sido borrados de la web. Así que aquí hay seis de los mayores errores de la compañía.

Lanzando una versión incolora de Pepsi cola llamada Crystal Pepsi .

A principios de los 90, estaba ocurriendo una especie de tendencia de “pureza”. Algunos consumidores estaban cada vez más preocupados por lo poco saludables que podrían ser los refrescos. Entonces, la idea de la pureza fue valorada por los consumidores, quienes la asociaron con el futuro y la salud.

PepsiCo decidió seguir esa tendencia y lanzó Crystal Pepsi en 1992. Sabía (casi) a Pepsi, olía a Pepsi, pero no se parecía a Pepsi, además estaba libre de cafeína.

Gastaron millones en la comercialización de la bebida , y las ventas iniciales fueron buenas ya que la gente tenía curiosidad y quería probar ese producto inesperado. Sin embargo, la curiosidad fue aproximadamente el único motor de compra . Entonces, la mayoría de los consumidores compraron la bebida solo una vez para probarla, pero nunca la volvieron a comprar .

Eso realmente redujo los resultados de ventas de Crystal. En realidad, las ventas fueron tan malas que Pepsi suspendió a Crystal solo un año después, en 1993.

Hay algunas cosas que podemos aprender de ese fracaso:

1. Los consumidores quieren consistencia : seamos sinceros, Crystal Pepsi era raro . Tenía el nombre de una bebida que todos conocían, pero se veía completamente diferente. Confundió a los consumidores, lo que nunca es bueno para los negocios.
2. Debe haber una razón clara para comprar su producto (broma en el interior) : las tendencias de conducción nunca son suficientes. Pepsi no empujó ninguna buena razón para beber Crystal Pepsi en lugar de refrescos regulares. Entonces, realmente, ¿por qué lo comprarías?
3. Adapte su producto a su audiencia: fue una apuesta arriesgada apuntar a consumidores preocupados por la salud utilizando la marca Pepsi. Especialmente cuando el producto que se parecía mucho a Pepsi solo con un color diferente. PepsiCo entendió bien esa lección. Finalmente lanzaron “7UP! Ice Cola ”en 1995 , y adquirió Tropicana en 1998 para apuntar a estos consumidores.

Finalmente, Pepsi no es el único fabricante de refrescos que comete errores. ¡El Dr. Pepper hizo mucho peor que esto! Vea la respuesta de Teymour Bourial a ¿Cuáles son algunos lemas que han fallado en el mercado? para aprender más al respecto.

Editar : Por cierto, ¡lo relanzaron este año! ¡Gracias Anthony Ayala por hacérmelo saber!
Aquí está el anuncio. Veamos cómo se desarrollarán las cosas esta vez. Soy un poco pesimista ya que la estrategia parece bastante similar a la de 1992, excepto que ya no navegan por la tendencia de la pureza, sino que se mudaron a la tendencia seapunk / 90s-are-cool.

Este error fue cometido por el fundador de Ferrari Enzo Ferrari. Y dio a luz a su propia compañía rival “Lamborghini”.

Los autos Lamborghini fueron el resultado del insulto del propietario de una empresa de tractores por el fundador de Ferrari.

El creador de Lamborghini, Ferruccio originalmente era propietario de una empresa de tractores, Lamborghini Trattori, que producía tractores a partir de excedentes de hardware militar.

Después de la Segunda Guerra Mundial, Ferruccio instaló un pequeño taller de reparación de automóviles y motocicletas en el norte de Italia. Su primera idea de negocio fue comprar máquinas militares excedentes y convertirlas en tractores, que tenían una gran demanda en el área agrícola donde vivía en ese momento. Al principio, a partir de vehículos militares abandonados, Ferruccio construía en promedio un tractor por mes.

Como amante de los autos, Ferruccio era dueño de varios autos deportivos, siendo el Ferrari 250 GT uno de ellos. En cierto momento, Ferruccio se sintió frustrado con los problemas que tenía con el embrague de su Ferrari. Luego fue a visitar a Enzo Ferrari . Es posible que el mundo nunca haya tenido los famosos supercoches Lamborghini que seguirían si Enzo Ferrari no hubiera respondido a las quejas de Ferruccio con “¡ el problema no es con el auto sino con el conductor! ”Y le aconsejé que cuidara de sus tractores. Para un genio mecánico e italiano, este tipo de respuesta no solo era insultante sino un desafío abierto.

Ferruccio decidió construir su propio automóvil con un motor V12 y fundó una fábrica de automóviles en la pequeña ciudad de Sant’Agata. Ferruccio contrató a los ex empleados de Ferrari , Giotto Bizzarini , Franco Scaglione y Gian Paolo Dallara . La tarea era muy clara: crear un GT lujoso y potente que alcanzara 150 mph en la Autostrada del Sole , la famosa autopista italiana que conecta Milán con Nápoles. El resultado fue el Lamborghini 350GT.

El resto es historia.

“Lo único que tengo muy claro en este momento es que creo que seremos el número 1 (en términos de ventas) para marzo de 2016. Creo que para entonces venceremos a Flipkart”, dijo Bahl. dijo en una entrevista con The Economic Times . “Estoy muy seguro de que, sean cuales sean sus números (de Flipkart), los adelantaremos en marzo (2016)”.

Decir ahora que las cosas han cambiado realmente sería una gran subestimación. Snapdeal está en una lucha desesperada por mantenerse a flote mientras lucha contra una situación cercana a la muerte; Bahl ha cambiado su tono en las últimas semanas y meses para indicar que el destino de la compañía está fuera de su control y está en manos de los inversores de Snapdeal.

Echemos un vistazo a lo que sucedió con el gigante del comercio electrónico:

• Sin diferenciación

Ocupado construyendo demasiados almacenes y quemando efectivo, Snapdeal nunca construyó ninguna categoría como lo hizo su USP como Flipkart con la moda y la electrónica, y Amazon con Prime y Pantry.

Snapdeal no estaba haciendo nada innovador. El comercio minorista en línea, después de todo, también es solo minorista. Sus competidores son tan buenos o mejores que usted. Si no tiene una diferenciación sorprendente, ¿por qué un consumidor debería elegirlo a usted sobre los demás? Snapdeal no se destacó: tenían ventaja en ninguna categoría o servicio en particular.

• Adquisiciones para nada

Muchas de las adquisiciones de Snapdeal terminaron mal. La excepción es la empresa de logística GoJavas; pero Snapdeal no logró capitalizarlo a largo plazo, y cayó en manos de Pigeon Express a pesar de la inversión de 20 millones de Snapdeal en él. También se rumoreaba que Vulcan Express, el brazo logístico de Snapdeal, estaba en conversaciones para la venta.

Si Flipkart adquirió Jabong y eBay India en sus lechos de muerte, todas las compañías que Snapdeal adquirió estaban en su apogeo. Pero como el destino (o la mala administración) lo tendría, la adquisición de FreeCharge por parte de Snapdeal tampoco logró hacer olas para la compañía, ya que Paytm continuó siendo el líder en pagos digitales y FreeCharge no pudo capitalizar la desmonetización como Paytm.

• Sin pensar en comestibles y muebles

Estas son oportunidades que Snapdeal perdió. Las categorías de comestibles y muebles aún no se han descifrado en el comercio electrónico indio. Incluso Flipkart solo está construyendo sobre esos ahora. (Amazon ha estado construyendo silenciosamente su red de kirana y Amazon Pantry, y según se informa estuvo en conversaciones con el líder del mercado de comestibles en línea Big Basket para su adquisición).

El mercado de muebles en línea no está cerca de la saturación y aún no se ha explorado por completo.

Las cadenas de suministro funcionan de manera muy diferente para el supermercado que para otros artículos; pero Snapdeal tenía GoJavas, una empresa de logística que los expertos juran. La región de Delhi-NCR podría haber sido un gran lugar para pilotar, dicen los expertos, ya que Grofers, que actualmente tiene una ventaja, solo comenzó a fines de 2013.

Snapdeal también tenía el mayor número de centros de distribución para cualquier plataforma minorista en línea en el país: 69 en 25 ciudades, mientras que Amazon actualmente tiene 27 y Flipkart 26. Esto podría haber sido una gran fortaleza si hubieran intentado impulsar la categoría de muebles, una que Exige una logística impecable debido a la posibilidad de daños. Además, Snapdeal con sede en Gurgaon tenía una ventaja teniendo en cuenta el hecho de que la industria de fabricación de muebles se concentra en el cinturón de Rajasthan. La categoría aún no tiene ganancias; pero no se puede negar que es una de las categorías de mayor margen, y el mercado en línea no está cerca de la saturación.

• Falta de democracia

No es el dinero o la marca, sino la cultura lo que inspira a los miembros de su equipo a trabajar duro. Pero en el caso de Snapdeal, dicen las fuentes, esto faltaba. “Los cofundadores Kunal Bahl y Rohit Bansal nunca permitieron que otros participaran en decisiones o acciones. Muchos altos funcionarios dejaron Snapdeal, incluso aquellos con cinco años de experiencia allí, debido a la estructura autocrática dentro de la organización “, dice un ex empleado senior bajo condición de anonimato.

Según esta persona, el dinero no se compartió con nadie, ni siquiera con el dinero de salida, que se prometió a los empleados que se iban. “Los fundadores se lo llevaron todo. En contraste, Flipkart es más democrático e inclusivo. Snapdeal nunca se molestó en construir una cultura; nunca se centró en su gente “, dice esta persona.

Según los informes, Rohit y Kunal, antes de tomar el recorte salarial del 100 por ciento, ambos recibían un salario anual de 46 rupias crore. Un inversor que ha observado de cerca a la industria dice que Snapdeal no tenía un equipo de administración secundaria encomiable.

• Sin toque dorado

‘Snapdeal Gold’, el servicio gratuito que no necesita registro, siguió al lanzamiento de Amazon Prime, que cobra 499 rupias al año. Según esta oferta, el cliente puede recibir entregas gratuitas al día siguiente en áreas seleccionadas y entregas gratuitas estándar en cualquier otro lugar. Además, las devoluciones se pueden realizar en 14 días en lugar de los siete días habituales. Los pedidos realizados contra reembolso no reciben esta oferta.

¡Pero Ay! Los clientes querían una mejor experiencia, no solo una entrega rápida. Snapdeal afirma que este servicio fue impulsado agresivamente después de la desmonetización el año pasado, y ahora más del 20 por ciento del volumen de pedidos en Snapdeal se envía a través de Snapdeal Gold. Sin embargo, esa métrica no se ve muy bien en comparación con la de Amazon Prime. Amazon afirma que uno de cada tres pedidos realizados en su plataforma es de clientes Prime, a pesar de ser un servicio pago.

Ahora que las negociaciones han finalizado para la venta propuesta de su problemático mercado en línea al líder del mercado Flipkart, veamos qué tiene que ofrecer Snapdeal 2.0.

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Fuente de la imagen: Google

Fuente: Los siete pecados de Snapdeal: cómo y dónde perdieron el rumbo | Por qué el acuerdo Flipkart-Snapdeal se rompió, y la otra cara aún puede no ser sombría | Snapdeal: ascenso y caída de un unicornio indio | La adquisición por Flipkart de Snapdeal se derrumba cuando este último decide continuar solo

Probablemente la decisión de Western Union en contra de comprar la patente de Alexander Graham Bell para un “teléfono”.

En 1876, Bell y sus dos socios, Gardiner Hubbard y Thomas Sanders, ofrecieron la patente a Western Union por $ 100,000. Western Union olfateó que el dispositivo era solo “un juguete”. “No, gracias”, dijeron. Así, Bell y sus amigos salieron solos, estableciendo la Bell Telephone Company en 1877. En solo una década, la nueva compañía tenía 150,000 clientes.

Y a medida que el teléfono se convirtió en el medio preferido para el intercambio de información, Western Union comenzó una salida larga y dolorosa del negocio de las comunicaciones. Todos sabemos que hoy son el patio de recreo favorito de los estafadores. El teléfono, en sus numerosas iteraciones, continúa disfrutando de un mercado robusto y en crecimiento.

Por supuesto, si el teléfono puede transmitir voz, puede transmitir “cualquier cosa”. Y debido a esto, se inventaron muchos otros dispositivos, incluido el fax y, más recientemente, Internet.

Históricamente, no puede haber un error mayor que el cometido por Western Union, cuyo propio presidente admitió 2 años después de su negativa de que, a un costo de $ 25 millones, la patente hubiera sido una ganga.

Pero el caballo estaba fuera del granero, y la “Campana no podía ser soltada”.

Espero que ayude.

Hay algunos ejemplos excelentes aquí. Cada estudiante de negocios en la universidad debe escribir un artículo sobre cada uno.

El mío es simple: Motorola. Parte 2.

No contentos con haber inventado el teléfono celular, dieron el siguiente paso e inventaron el teléfono satelital.

La historia cuenta que un día, uno de los ejecutivos de la compañía estaba de vacaciones con su esposa en una pequeña isla.

Quería hacer una llamada, pero los teléfonos celulares aún no habían penetrado en las islas. Ella se quejó de esto a su esposo, y él tuvo la idea de hacer un sistema telefónico basado en satélites que pudiera usarse desde cualquier parte de la tierra para hacer una llamada telefónica a cualquier parte de la Tierra. Gran idea.

Pero requirió diez años de desarrollo y el lanzamiento de toda una serie de satélites para que funcionara. 5 mil millones de dólares costó diseñar e iniciar el sistema.

El servicio de comunicaciones Iridium se lanzó el 1 de noviembre de 1998 y entró en bancarrota del Capítulo 11 el 13 de agosto de 1999. Nueve meses y medio.

¿Por qué se fueron a la quiebra?

Simple: si bien hicieron posibles las comunicaciones desde cualquier parte del mundo, no hicieron la pregunta crucial: ¿Cuántos clientes necesitaban el sistema? Resulta que no tantos. En su apogeo, tenían solo 55,000 suscriptores.

Olvidando el costo de los teléfonos, estaban cobrando $ 7.00 por minuto por una llamada telefónica. hace 20 años. Con la inflación, eso sería $ 10.64 en 2018. Por minuto.

BYW, el sistema aún funciona. Fue comprado por un grupo de inversores, por centavos de dólar, y han lanzado nuevos satélites según sea necesario (los satélites tienen una vida útil limitada y deben ser reemplazados periódicamente), y hoy, porque solo gastaron millones en lugar de miles de millones, recurren a El sistema se ha reducido considerablemente en precio. Hoy, si compra un plan mensual, puede recibir 60 minutos de llamadas por $ 70. Eso es $ 1.17 por minuto. ¡Eso es muchísimo mejor que $ 10.64 por minuto! Y puede alquilar un teléfono y un plan a corto plazo si sus necesidades no son a largo plazo.

El ejército de los Estados Unidos es un gran usuario del sistema, al igual que las grandes líneas de transporte marítimo. También apoyan a científicos en los polos norte y sur.

Uno que me viene a la mente es el comercial de Pepsi de 1996 que mostraba una serie de cosas que se podían obtener con “puntos de Pepsi”, que terminaban con un Harrier Jump Jet por 7,000,000 de puntos.

El Harrier era una broma, obviamente, pero John Leonard, de 21 años, decidió aceptar su palabra. Recopiló suficiente dinero de los inversores para comprar la cantidad requerida de puntos Pepsi (que se podían comprar directamente), y presentó 7,000,000 puntos Pepsi.

Pepsi lo rechazó y fue a la corte. En 1999, el tribunal falló a favor de Pepsi. Aun así, el Pentágono anunció en 1996 que cualquier Harrier disponible para el público no sería volable.

Snopes tiene una excelente redacción, y CBS hizo un pequeño espacio en esta historia.

Bayer, una empresa farmacéutica, vendió medicamentos infectados por el VIH en la década de 1980 solo para deshacerse de su inventario

Una división de la compañía farmacéutica Bayer vendió millones de dólares en medicamentos para la coagulación de la sangre para hemofílicos, medicamentos que conllevan un alto riesgo de transmitir el SIDA, a Asia y América Latina a mediados de la década de 1980, mientras vendía un producto nuevo y más seguro en Occidente, según documentos obtenidos por The New York Times.

La unidad de Bayer, Cutter Biological, introdujo su medicamento más seguro a fines de febrero de 1984 a medida que aumentaba la evidencia de que la versión anterior estaba infectando a los hemofílicos con VIH. Sin embargo, durante más de un año, la compañía continuó vendiendo el medicamento antiguo en el extranjero, lo que llevó a un regulador de los Estados Unidos a acusarlo. Cortador de romper su promesa de dejar de vender el producto.

Al continuar vendiendo la versión anterior de la medicina que salva vidas, según muestran los registros, los funcionarios de Cutter intentaron evitar quedarse atrapados con grandes tiendas de un producto que estaba demostrando ser cada vez menos comercializable en los Estados Unidos y Europa.

Sin embargo, incluso después de que comenzó a vender el nuevo producto, la compañía siguió fabricando el medicamento antiguo durante varios meses más. Un télex de Cutter a un distribuidor sugiere también una razón detrás de esa decisión: la compañía tenía varios contratos de precio fijo y creía que el producto antiguo sería más barato de producir.

Casi dos décadas después, el costo humano preciso de estas decisiones de marketing es difícil, si no imposible, de documentar. Muchos registros de pacientes ahora no están disponibles, y debido a que una prueba de SIDA no se desarrolló hasta más tarde en la epidemia, es difícil determinar cuándo los hemofílicos extranjeros se infectaron con VIH, antes de que Cutter comenzara a vender su medicamento más seguro o después.

Pero solo en Hong Kong y Taiwán, más de 100 hemofílicos contrajeron el VIH después de usar la antigua medicina de Cutter, según registros y entrevistas. Muchos han muerto desde entonces. Cutter también continuó vendiendo el producto anterior después de febrero de 1984 en Malasia, Singapur, Indonesia, Japón y Argentina, según muestran los registros. Los documentos de Cutter, que fueron producidos en conexión con demandas presentadas por hemofílicos estadounidenses, pasaron desapercibidos hasta que The Times comenzó a preguntar sobre ellos.

“Estos son los documentos internos de la industria farmacéutica más incriminatorios que he visto”, dijo el Dr. Sidney M. Wolfe, quien como director del Grupo de Investigación de Salud del Ciudadano Público ha estado investigando las prácticas de la industria durante tres décadas.

Cutter había seguido vendiendo el medicamento antiguo, según el comunicado, porque algunos clientes dudaban de la efectividad del nuevo medicamento y porque algunos países tardaron en aprobar su venta. La compañía también dijo que la escasez de plasma, utilizada para fabricar el medicamento, había impedido que Cutter fabricara más producto nuevo.

“Las decisiones tomadas hace casi dos décadas se basaron en la mejor información científica de la época y fueron consistentes con las regulaciones vigentes”, dijo el comunicado.

El medicamento, llamado concentrado de Factor VIII, esencialmente proporciona el ingrediente faltante sin el cual la sangre de los hemofílicos no puede coagularse. Al inyectarse, los hemofílicos pueden detener el sangrado o evitar que comience el sangrado; algunos lo usan hasta tres veces por semana. Ha ayudado a los hemofílicos a llevar vidas normales.

Pero en los primeros años de la epidemia del SIDA, se convirtió en un asesino. El medicamento se preparó utilizando grupos de plasma de 10,000 o más donantes, y dado que todavía no había una prueba de detección para el virus del SIDA, conllevaba un alto riesgo de transmitir la enfermedad; Incluso un pequeño número de donantes seropositivos podría contaminar un grupo completo.

En los Estados Unidos, el SIDA se transmitió a miles de hemofílicos, muchos de los cuales murieron, en uno de los peores desastres médicos relacionados con las drogas de la historia. Aunque no admitieron haber actuado mal, Bayer y otras tres compañías que fabricaron el concentrado han pagado a los hemofílicos alrededor de $ 600 millones para resolver más de 15 años de demandas acusándolos de fabricar un producto peligroso.

Los documentos, memorandos internos, actas de reuniones de marketing de la empresa y télex a distribuidores extranjeros, revelan y narran la decisión de Cutter de seguir exportando el producto anterior después de que comenzó a fabricar el nuevo, que fue tratado con calor para matar al VIH. “indetectable” en el producto, según un estudio del gobierno.

Descubrimiento de que la sangre propaga la enfermedad

Al comienzo de la epidemia, hace más de dos décadas, el miedo a lo que luego se conocería como SIDA se centraba principalmente entre los homosexuales y los usuarios de drogas intravenosas. Pero eso cambió el 16 de julio de 1982, cuando los Centros federales para el Control de Enfermedades informaron que tres hemofílicos habían adquirido la enfermedad.

Esto les dio a los epidemiólogos una fuerte razón para creer que la enfermedad se estaba propagando a través de productos sanguíneos. Y esa creencia tuvo graves implicaciones para los miles de hemofílicos que se inyectaban habitualmente concentrados hechos de piscinas gigantes de plasma donado.

Debido a que aún no se había desarrollado una prueba de SIDA, los funcionarios federales de salud no tenían idea de cuántos donantes de plasma portaban la enfermedad.

En marzo de 1983, los CDC llegaron a advertir que los productos sanguíneos “parecen ser responsables del SIDA entre los pacientes con hemofilia”.

La historia en desarrollo no había pasado desapercibida en la sede de Cutter. En enero, el gerente de adquisición de plasma de Cutter había reconocido en una carta: “Hay pruebas sólidas que sugieren que el SIDA se transmite a otras personas”. . . productos de plasma ”.

Los franceses decidieron seguir usando concentrado sin calentar, y Cutter dijo que les vendió más del producto sin calentar en agosto de 1983. Más tarde, dos funcionarios de salud franceses fueron enviados a prisión por continuar usando las existencias antiguas de concentrado sin calentar en 1985, cuando se calentó El producto estaba disponible.

Cutter finalmente recibió la aprobación de los Estados Unidos para vender concentrado calentado el 29 de febrero de 1984, la última de las cuatro principales compañías de productos sanguíneos en hacerlo. Aunque algunos médicos y pacientes resistieron el producto calentado, una era más segura había comenzado claramente para los hemofílicos en los Estados Unidos.

“Argentina vendió 300,000 unidades y posiblemente ordenará más, y el Lejano Oriente ordenó 400,000 unidades”, según un informe de Cutter de marzo de 1985. Dos meses después, la compañía informó que “en Taiwán, Singapur, Malasia e Indonesia, los médicos están distribuyendo principalmente concentrado de cortador no calentado”.

Para entonces, aunque todavía había un pequeño número de compradores en los Estados Unidos, casi todo el concentrado sin calefacción se vendía en el extranjero, según muestran los registros disponibles. En total, Cutter parece haber exportado más de 100,000 viales de concentrado sin calentar, con un valor de más de $ 4 millones, después de que comenzó a vender su producto más seguro.

Los funcionarios de las otras tres compañías con sede en Estados Unidos que continuaron vendiendo concentrado sin calentar, Armour Pharmaceutical, Baxter International y Alpha Therapeutico, declinaron ser entrevistados o negaron haber actuado mal, en algunos casos citando las mismas razones que Bayer hizo por sus decisiones.